Compétences et talents, quelles différences?

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Par Francis Boyer

Nous assistons depuis une dizaine d’années à un engouement pour le management des talents? Mais qu’entend-on par talent? En quoi ce concept se différencie-t-il de la gestion par les compétences Quelle est sa valeur ajoutée? Quelles sont les incidences pour le manager?

Le talent, parlons-en…

S’il n’existe pas à ce jour de formulation communément admise pour décrire ce terme, tournons nous vers sa définition littéraire. Assimilé à un don, à une faculté, le talent, du latin talentum, désigne une capacité particulière, une habileté naturelle ou acquise pour réussir en société ou dans une activité donnée.

Apparu dans les années 2000, dans un contexte de risque de pénurie de main d’œuvre et d’hypercompétition, le management des talents est né dans le but d’investir sur l’excellence d’un petit nombre de personnes-clés, les hauts potentiels. Les entreprises se sont donc engagées sur le chemin du «talent management» en vue d’attirer les rares personnes détentrices de ce précieux capital.

Dans ce cadre, le talent serait une compétence spéciale qui n’apparaitrait pas dans le référentiel habituel des compétences. Mais alors, qu’est-ce qui différencie une compétence d’un talent?

Le talent, qu’est-ce-que c’est?

Différent de la compétence, qui est avant tout d’ordre cognitif (savoir), le talent est une capacité naturelle, facile à mobiliser, qui procure du plaisir et qui mène très souvent au succès.

S’il est aisé d’apprendre à animer des réunions (logique compétence), il est parfois plus ardu d’acquérir des aptitudes de visionnaire, d’esthétisme, d’originalité, d’empathie, de débrouillardise ou encore de persuasion (logique talent), surtout si nous n’en avons pas vraiment envie.

Si la compétence est un savoir-faire, le talent est un aimer-faire. Manager les talents permet de concilier, en agissant sur un seul levier, les besoins de l’entreprise (performance) et du salarié (épanouissement personnel).

Qui a du talent?

Initialement considéré comme unique et rare, il semble à présent admis que chaque personne possède naturellement un ou plusieurs talents. Certains ont su les identifier et les valoriser, d’autres non.

L’entreprise qui saura détecter les talents de chaque collaborateur disposera d’une «ressource naturelle» sur laquelle elle pourra s’appuyer pour générer de l’intelligence collective.

Manager les talents, pour quoi faire?

Si la compétence et le talent sont tous deux des capacités, ils ne sont pas exploitables dans le même but, ni de la même manière. Manager par les talents suppose de changer quelques paradigmes.

1. Conjuguer performance et bien-être

Le management par les compétences suppose que pour réussir, il faut savoir tout faire et améliorer ses points faibles. A ce titre, les entreprises évaluent le niveau de maîtrise des compétences d’une personne sur la base de référentiels et investissent sur des actions de développement (formation, coaching…), afin d’arriver au niveau de conformité désiré par l’entreprise (parfois sans s’assurer du désir profond d’apprentissage du salarié).

Différente, l’approche par les talents repose sur le principe selon lequel il est rare qu’une personne sache tout faire et que pour réussir, il faut avant tout investir sur ses points forts, les points faibles devant être compensés par ailleurs (par exemple, en réorganisant partiellement les activités selon les talents de chaque membre de l’équipe).

Ainsi, au lieu de former Roger à l’affirmation de soi pour qu’il apprenne à imposer ses décisions (approche compétence), il serait plus pertinent de valoriser sa très forte capacité de médiation de manière à développer un style managérial plus approprié à sa personnalité: le management collaboratif (approche talent). Autre solution, mobiliser les talents de persuasion de Carine en lui déléguant la responsabilité du pilotage des résultats.

Nouveau paradigme : Miser sur les points forts au lieu de lutter contre les points faibles.

2. Gagner en flexibilité pour évoluer avec facilité dans un monde en permanente mutation

Le management par les compétences s’appuie sur la notion de prévisibilité. Levier essentiel de la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC), cette démarche prenait tout son sens dans un monde stable tel que nous l’avons connu au XXème siècle. Elle devient inefficace dans un environnement en perpétuel changement.

Le management par le talent part de la personne et n’est pas fondé sur des processus formels. L’entreprise prend le temps d’explorer avec chaque salarié les activités qui lui procurent du plaisir et identifie ses aptitudes naturelles qu’elle pourrait mobiliser en fonction de sa stratégie et de ses projets, à temps plein ou à temps partiel.

Le but est de s’affranchir partiellement de la standardisation et du cloisonnement (descriptions de poste), de manière à mettre la bonne personne à la bonne place, afin de favoriser la complémentarité, libérer les initiatives et générer de la co-création de valeur.

Nouveau paradigme: Partir de la personne afin d’affecter des missions qui valorisent les talents naturels.

3. Instaurer une relation de confiance et de co-responsabilité

Les modes de management que nous connaissons reposent sur les principes de subordination et de conformité. L’entreprise définit ce qui doit être fait et comment le faire, recherche le salarié qui répond aux critères et lui demande d’appliquer ses prescriptions. Elle crée ainsi un rapport Parent/Enfant.

Manager par le respect des normes comporte des avantages (l’entreprise maîtrise la production), mais crée également des inconvénients : déresponsabilisation et infantilisation.

Le management par les talents diffère dans la mesure où l’entreprise négocie avec le salarié les résultats à atteindre et lui laisse le degré d’autonomie dont il a besoin pour libérer ses talents naturels. À ce titre, elle crée un rapport Adulte/Adulte, générant ainsi plus de confiance et de responsabilité.

Nouveau paradigme : Négocier les résultats et laisser la liberté de choix sur les procédés.

Compétences

​Talents

Valorisation

Savoir-faire

​Aimer-faire

Environnement

Prévisible

Incertain

Stratégie

Adaptation

Différenciation

Lien emloyeur / salarié

Subordination

Coresponsabilité

Nature de la relation

Co​nformité

Confiance

Allocation

Expertise

Envie

Motivation

Reconnaissance

Plaisir

Style de leadership

Management

Coaching

​Management de l'équipe

​Distinction

​Complémentarité

​Organisation

Procédés

​Résultats

Le management des talents: un nouveau modèle adapté à la réalité du XXIème siècle

Un article écrit de Francis Boyer


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