L’art du réseautage pour les professionnels ambitieux

Le réseautage, c’est-à-dire créer un réseau de contacts qui fournira du soutien, de la rétroaction, des idées, des ressources et de l'information utile constitue l'un des défis de développement les plus importants des professionnels qui aspirent aux plus haut niveaux hiérarchiques.

Beaucoup de professionnels disent qu'ils trouvent le réseautage peu sincère ou manipulateur ou vont jusqu’à le percevoir comme une manière indirecte d'utiliser les gens. Il n'est pas surprenant de constater que bien peu de professionnels bâtissent tout naturellement un réseau utile, alors que la majorité doivent lutter pour surmonter cette résistance innée qu’ils ressentent pour le réseautage. Il en reste que l'alternative du réseautage est l’échec: que ce soit pour atteindre une position de leadership ou pour y exceller.

Généralement les gestionnaires gravissent les échelons en démontrant qu’ils maîtrisent les éléments techniques de leur travail et en se concentrant sur l'atteinte de leurs objectifs. Ce faisant, ils développent un réseau composé des relations directes impliquées dans les tâches régulières ou projets spécifiques. Ce réseau est souvent restreint car il se limite aux acteurs opérationnels dans l’entourage immédiat du gestionnaire.

Pour un gestionnaire à qui on demande d'aller au-delà de sa spécialité et de s'attaquer aux problèmes stratégiques auxquels son entreprise fait face, il se peut qu’il ne comprenne pas immédiatement que cela impliquera nécessairement des tâches relationnelles et non analytiques. Il ne saisira pas toujours que les échanges et les interactions avec un large éventail de parties prenantes actuelles et potentielles ne sont pas des distractions de «son travail». En fait, elles sont au cœur même de son nouveau rôle de leadership.

Selon la Professeure Herminia Ibarra, Gourou du Leadership, les leaders développent trois types de réseaux:

• Le réseautage opérationnel 
• Le réseautage personnel
• Le réseautage stratégique

Voyons tout d’abord, quelles sont les implications du réseautage opérationnel.

Le réseautage opérationnel

Tous les gestionnaires gagnent à établir de bonnes relations de travail avec les personnes qui peuvent les aider à réaliser leurs tâches. Le nombre de personnes impliquées peut être impressionnant car normalement les réseaux opérationnels comprennent non seulement des subordonnés directs et des supérieurs hiérarchiques, mais également des collaborateurs au sein des autres unités internes.

Le but de ce type de réseautage est d'assurer la coordination et la coopération entre les personnes qui doivent se connaître et se faire confiance pour accomplir leurs tâches immédiates. Ce n'est pas toujours facile, mais c'est relativement simple, car c’est la tâche qui fournit un objectif commun et un critère clair d'adhésion au réseau.

L'un des problèmes avec une dépendance exclusive au réseautage opérationnel est qu'il est généralement orienté vers la réalisation des objectifs assignés, et non vers la question stratégique suivante «Que devrions-nous faire?».

La plupart des réseaux opérationnels se développent au sein d'une organisation, et les liens sont déterminés en grande partie par des demandes routinières à court terme. Les relations établies avec des tiers, tel que les membres du conseil d'administration, les clients et les régulateurs, sont directement liées aux tâches et tendent à être limitées et contraintes par des demandes déterminées à un niveau supérieur.

Bien sûr, un gestionnaire individuel peut choisir d'approfondir et de développer les liens à des degrés différents, et tous les gestionnaires exercent leur discrétion sur qui reçoit l'attention prioritaire. C'est la qualité des relations, le rapport et la confiance mutuelle qui donne à un réseau opérationnel son pouvoir. Néanmoins, les contraintes substantielles sur l'appartenance au réseau signifient que ces connexions ne sont pas susceptibles de fournir de la valeur substantielle aux gestionnaires au-delà de l'assistance pour la tâche à accomplir.

Le réseautage personnel

Les réseaux personnels sont en grande partie externes, constitués de liens discrétionnaires avec des personnes avec lesquelles nous avons quelque chose en commun. Par conséquent, ce qui rend un réseau personnel puissant, c'est son potentiel de référencement.

Nos contacts personnels sont précieux dans la mesure où ils nous aident à atteindre, en aussi peu de connexions que possible, la personne lointaine qui possèdent les connaissances dont nous avons besoin.

Par l'entremise d'associations professionnelles, de groupes d'anciens, de clubs et de communautés d'intérêts personnels, les gestionnaires acquièrent de nouvelles perspectives qui leur permettent d'avancer dans leur carrière. C'est ce qui représente le réseautage personnel.

Le but est d’utiliser ces contacts pour fournir des références importantes, des informations et du soutien au développement, comme par exemple le coaching et le mentorat. Un réseau personnel constitue un espace sûr pour le développement personnel et, en tant que tel, peut fournir une base pour le réseautage stratégique.

Pour les personnes qui ont rarement jeté un regard en dehors de leur organisation, il s'agit d'une première étape importante, qui favorise une meilleure compréhension d'eux-mêmes et des environnements dans lesquels ils évoluent. Au final, il en reste que le réseautage personnel à lui seul, ne suffira pas à propulser les gestionnaires pendant la transition du leadership.

Les aspirants leaders peuvent trouver des personnes qui suscitent de nouveaux intérêts, mais ne parviennent pas toujours à se sentir à l'aise avec les acteurs du pouvoir au-dessus d'eux. Dans certains cas ils peuvent acquérir une nouvelle influence au sein d'une communauté professionnelle sans toutefois parvenir à mettre ces liens au service des objectifs organisationnels.

C'est pourquoi les gestionnaires qui savent qu'ils doivent développer leurs compétences en réseautage et qui font un réel effort pour le faire peuvent néanmoins avoir l'impression de perdre leur temps et leur énergie.

Comme nous le verrons, le réseautage personnel aidera un gestionnaire à traverser la transition vers le leadership s’il apprend également comment mettre ses relations à contribution sur la stratégie organisationnelle par le biais du réseautage stratégique. Selon Michael Leimbach, Ph.D., Vice President, Global Research and Development, Wilson Learning Worldwide, les gestionnaires qui réussissent passent 70% plus de temps à réseauter que leurs homologues moins performants.

Lorsqu’un gestionnaire entame la délicate transition d’un poste fonctionnel vers un poste de cadre supérieur, il doit commencer à se préoccuper des grands enjeux stratégiques de son organisation. Les relations latérales et verticales avec les autres responsables des unités fonctionnelles et commerciales incluant toutes les personnes échappant à son contrôle immédiat deviennent instrumentales pour déterminer comment ses propres contributions s'inscrivent dans l’ensemble de son environnement.

Ainsi, le réseautage stratégique branche le futur dirgeant dans un ensemble de relations et de sources d'informations qui incarnent collectivement le pouvoir d'atteindre des objectifs personnels et organisationnels.

Transiger avec différents joueurs ayant des affiliations, antécédents, motivations et objectifs diversifiés exige un visionnaire pour formuler des objectifs commerciaux plutôt que fonctionnels. De plus, il lui faut travailler à travers les coalitions et les réseaux nécessaires pour vendre des idées, rivaliser pour les ressources et différencier ses produits ou services.

Ce qui différencie un dirigeant d'un gestionnaire, c'est sa capacité à insuffler un changement substantiel dans la direction de l’entreprise ou dans les objectifs stratégiques importants visés et à recruter les personnes et les groupes nécessaires pour y arriver.

Recruter des parties prenantes, aligner des alliés et des sympathisants, diagnostiquer le paysage politique et engager des conversations entre différentes parties non liées sont des activités typiques d’un leader.

Si un riche réseau personnel est déjà existant, il devient encore plus naturel et facile d’utiliser ces parties prenantes déjà acquises. Il ne suffit alors que de travailler à ajouter des relations supplémentaires afin de compléter l’éventail d’expertises et de professionnels pouvant mener à la création d’un réseau stratégique.

À mesure qu'ils progressent vers la transition du leadership, certains gestionnaires acceptent leur dépendance croissante envers les autres et cherchent à la transformer en influence mutuelle. D'autres qualifient ce travail de «politique» et, par conséquent, cette perception amène de la résistance et nuit à leur capacité de progresser.

La clé d'un bon réseautage stratégique est l'effet de levier: la capacité de rassembler l'information, le soutien et les ressources d'un secteur pour obtenir des résultats dans un autre.

Les leaders stratégiques utilisent une influence indirecte, en persuadant une personne dans le réseau d'amener quelqu'un d'autre, qui n'est pas dans le réseau, à prendre les mesures nécessaires. De plus, ils influencent leur environnement relationnel, le façonnent à leur image en déplaçant et en embauchant des subalternes, en trouvant des associés de confiance, en changeant de fournisseurs et de sources de financement, en faisant du lobbying pour placer leurs alliés dans des postes et même en restructurant leurs conseils pour créer des réseaux favorables à leurs objectifs commerciaux.

Le réseautage stratégique peut être difficile pour les nouveaux cadres supérieurs parce qu'il absorbe une quantité considérable de temps et d'énergie que les gestionnaires consacrent habituellement à satisfaire leurs nombreuses demandes opérationnelles.

C'est l'une des raisons pour lesquelles de nombreux gestionnaires abandonnent leur réseau stratégique précisément au moment où ils en ont le plus besoin: lorsque leurs unités sont en difficulté et que seul un soutien extérieur peut les sauver. Le but n'est pas de se cacher dans le réseau opérationnel mais de le développer dans un réseau plus stratégique.

Les réseaux opérationnels, personnels et stratégiques ne s'excluent pas mutuellement mais sont optimisés lorsqu’ils fonctionnent ensemble. C’est alors que le cadre supérieur gagne à déléguer des tâches plus mondaines à ses adjoints et à travailler dans son réseau afin de maximiser le travail stratégique de ses fonctions par l’entremise d’échanges et de discussions afin de propulser son entreprise vers le progrès.

TRUCS ET ASTUCES POUR RÉUSSIR À RÉSEAUTER EFFICACEMENT

1. Mettre les 3 types de réseautage en pratique

L'astuce consiste à tirer profit des éléments de chacun des types de réseautage, à rechercher des contacts personnels qui peuvent être des conseillers stratégiques objectifs par exemple. Les experts en réseautage font une intégration astucieuse des diverses relations des trois types de réseaux afin de maximiser l’impact des interventions menées. Avant tout, il est important de garder une attitude positive face à la nécessité du réseautage et à sa légitimité.

2. Réserver du temps pour le réseautage

Selon la Professeure Julia Hobsbawm, London’s Cass Business School, 42% des professionnels aimeraient réseauter davantage mais disent ne pas avoir le temps. Et pourtant, il est important d’allouer suffisamment de temps et d'effort pour que le réseautage devienne rentable. Malheureusement c’est seulement lorsque les gestionnaires jugent que le réseautage est crucial qu’ils y consacrent le temps nécessaire.

Comme pour plusieurs activités de gestion organisationnelle, il faut intégrer les activités de réseautage aux activités normales de travail. Ceci permet de doser le temps et les efforts de réseautage parmi les priorités des activités d’avancement de l’organisation et de sa mission.

La meilleure solution pour apprendre à réseauter est d’avoir un bon modèle. Ce qui peut sembler être à priori une pratique désagréable ou même inutile, prend une nouvelle tournure lorsqu'une personne que vous respectez le fait bien et de façon éthique.

Le réseautage efficace et éthique, comme toute autre habileté tacite, est une question de jugement et d'intuition. Nous apprenons en observant et en recevant des commentaires de ceux pour qui c'est une seconde nature.

3. Se tourner vers l’extérieur

L'un des aspects les plus décourageants du réseautage stratégique est qu'il semble souvent qu'il n'y ait aucune «excuse» naturelle pour prendre contact avec une personne plus expérimentée en dehors de son industrie. Il est difficile d'établir une relation avec qui que ce soit sans avoir d’abord une raison d'interagir, tel qu’une tâche commune ou un objectif commun.

Les leaders qui maitrisent l’art du réseautage trouvent des façons innovantes de se tourner vers l'extérieur, en transposant par exemple, un intérêt personnel dans le domaine stratégique.

D'autres gestionnaires établissent des liens externes en utilisant leurs intérêts fonctionnels ou leur expertise. Par exemple, les communautés spécialisés qui existent (ou peuvent facilement être créées sur Internet) dans presque tous les domaines d'activités, en passant par le marketing, les opérations, la stratégie globale et plus encore.

La clé est donc de tendre la main à des âmes sœurs en dehors de son organisation pour contribuer et multiplier ses connaissances.

4. Changer ses priorités

Il est commun pour les gestionnaires qui viennent d’être promus, de ne pas encore maîtriser l'art de la délégation et de trouver de nombreuses raisons les empêchant de consacrer du temps à réseauter. Participer à des réunions formelles et informelles avec des personnes d'autres secteurs prend du temps à partir des responsabilités fonctionnelles et des préoccupations internes.

Entre la récompense évidente d'une tâche complétée et les récompenses ambiguës, souvent retardées du réseautage, les gestionnaires inexpérimentés choisissent invariablement le premier. Moins ils pratiquent le réseautage, moins ils deviennent efficaces, et donc, ils doivent contrer ce cercle vicieux.

Pour devenir efficace, un gestionnaire doit chaque jour passer du temps à rassembler les informations dont il a besoin pour atteindre ses objectifs. Il doit se servir de ses discussions formelles et informelles avec beaucoup de personnes même si celles-ci ne sont pas nécessairement directement liées à l’un de ses problèmes ou tâches.

5. Établir un rythme continu

Certains considèrent qu’avoir un bon réseau se résume à posséder une base de données volumineuse, et assister à des événements professionnels de haut niveau. On voit souvent des gens lancer une initiative de réseautage en améliorant leurs suivis de dossiers ou en adoptant un outil de gestion de réseaux. Ces initiatives sont louables à la condition de ne pas rater l'étape suivante, soit celle de décrocher le téléphone.

Un réseau vit et prospère seulement quand il est alimenté à toutes les occasions possibles sans avoir à attendre «le bon moment». Une façon facile de commencer à réseauter est de faire une demande simple ou de prendre l'initiative de connecter deux personnes qui auraient avantage à se rencontrer. L’idée est de faire quelque chose, n'importe quoi, qui fait bouger les choses et renforce la confiance que l'on a d’apporter une contribution.

6. Persévérer sans se décourager

Mettre le réseautage au sommet de ses priorités est une très bonne chose. Par contre, on ne doit pas s’attendre à ce que les résultats viennent dès le lendemain. Il faut du temps et des efforts pour récolter les bénéfices de son réseau. Avec de la pratique on perçoit éventuellement un effet boule de neige qui amène une augmentation de ses relations et un sentiment d’accomplissement bien mérité.

Construire un réseau efficace est moins une question de compétences que de volonté. Lorsque les premiers efforts tardent à générer des résultats, il ne faut pas penser pour autant que le réseautage «ne fait pas partie de ses talents». Le réseautage n'est pas un talent, il n'exige pas non plus une personnalité grégaire, sociable ou extravertie. C'est une compétence qui exige de la pratique.

Nous pouvons constater que les personnes qui travaillent au réseautage peuvent apprendre non seulement à bien le faire mais à l'apprécier également. Ces gens ont tendance à avoir plus de succès dans leur carrière que ceux qui ne parviennent pas à tirer parti des liens externes ou insistent pour s’en tenir à la définition étroite de leurs tâches.

Pour réussir une transition vers les échelons supérieurs, il faut passer à l'étape d’expansion des réseaux opérationnel et personnel, ensuite bâtir un réseau stratégique pour ainsi intégrer les trois types de manière efficace.

Les nouveaux dirigeants doivent apprendre à construire et à utiliser des réseaux stratégiques qui traversent des frontières organisationnelles et fonctionnelles, puis les relier de manière productive. Ceci n’est pas toujours facile car il faut passer d'un mode de contributions fonctionnelles à celui de contrôle stratégique de processus ambigus et de travail à travers les réseaux.

Les nouveaux dirigeants doivent alors trouver de nouvelles façons de se définir et développer de nouvelles relations pour ancrer et nourrir leurs personnalités émergentes. Ils doivent également accepter le fait que le réseautage est l'une des exigences les plus importantes de leurs nouveaux rôles de leadership et continuer à allouer suffisamment de temps et d'efforts pour que cela demeure positif.

En conclusion, il en reste que peu importe avec qui on réseaute, l’important est de le faire d’une façon où l’on se sent à l’aise de bâtir un réseau pour y entretenir des relations saines et propices. Bien qu’il soit utile d’avoir des méthodes efficaces et des approches pratiques, il faut tenir compte de sa propre personnalité afin de bâtir un réseau dans lequel on navigue aisément, efficacement et de façon continue.