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Si tout change, pourquoi persister à recruter comme avant?

Par Sabrina Munoz

Les compétences que nous vendons aujourd’hui seront obsolètes d’ici 2 ans et demi à 5 ans maximum selon une étude remarquée Bersin by Deloitte. Nous sommes entrés dans une nouvelle ère de l’identification du talent!(1)

Dans un contexte globalisé, particulièrement incertain et mouvant, est-il encore possible d’identifier ses talents sur les mêmes critères qu’autrefois? L’entreprise ne doit-elle pas rénover ses critères de recrutement pour choisir des personnalités qui adhèrent à la raison d’être de l’entreprise, déterminées à créer une différence positive, en favorisant le potentiel aux compétences, la personnalité à l’expérience? Ne doit-elle pas revoir sa politique de développement et d’engagement par une nouvelle définition des talents dont elle a besoin aujourd’hui pour assurer ses succès de demain?  Pourquoi conserver un processus de sélection archaïque qui pourrait la priver de la ressource la plus rare en entreprise?

 

« Dans 15 ans (2), 1 emploi sur 2 aura disparu » et on estime « qu’en 2030, 6 métiers sur dix n’existent pas à l’heure actuelle » (3), alors, même si cela sera certainement moins tranché que cela, pour concerner principalement les emplois qui pourront être automatisés (et peut-être pas seulement les moins qualifiés d’ailleurs), pour n’aboutir finalement qu’à une forte évolution des métiers, il n’en reste pas moins que dans un contexte particulièrement changeant et donc imprévisible, l’on peut tous déjà constater que nos métiers changent déjà devant nos yeux. Les 1,6 millions d’employeurs interrogés par Pôle emploi (4) sur les compétences qui priment dans leurs recrutements, placent la polyvalence et la capacité d’adaptation en tête (64%), bien devant la qualification et la formation (46%).

 

Alors, s’il est moins concluant de recruter une personne sur ses compétences techniques que sur ses habiletés personnelles, cela impacte nécessairement les critères de recrutement des talents que les employeurs recherchent sur le marché externe, comme en cultivant ses talents présents en interne.

Il suffit de considérer les termes dans lesquels les offres d’emploi persistent à être rédigées pour s’en convaincre

 

Dans un contexte annoncé de raréfaction des talents identifiés comme la ressource la plus rare en entreprise (avec le temps!) qui se fonderait sur des facteurs démographiques, le manque de politiques internes efficaces de développement des talents existants, une globalisation accélérée, pourquoi encore aujourd’hui en France le potentiel n’est-il pas plus important que l’expérience et les compétences? Sur quoi reposent les réticences?

  • Un recrutement fondé sur l’attente de la reproduction d’un succès passé en ignorant que plusieurs facteurs contribuent aux performances;
  • Absence d’audace des experts du recrutement soumis à une liste de compétences comprises comme des pré-requis pour le poste à pourvoir et l’espoir de recruter le meilleur candidat qui comblera toutes les exigences;
  • Difficulté d’évaluer le « potentiel » et identifier les éléments qui prouvent que le prospect ou le salarié détient ces compétences par des entretiens de comportements approfondis;
  • Le sceau du diplôme, une empreinte encore très forte en France, héritage de notre culture latine;
  • Conservatisme de plans de succession marqués d’obsolescence avant même d’être activés;
  • Des programmes de développement des « hauts potentiels » inadaptés, les confortant dans leur zone de confort;
  • Une rigidité fonctionnelle structurelle qui étouffe l’expression de tous ceux qui veulent avoir un impact positif sur le succès de leur entreprise;
  • Difficulté de mesurer objectivement la capacité à créer de la valeur parmi les «invisibles» (5);
  • L’absence de vision sur les besoins de demain et la pression des résultats à court terme;
  • Déjouer les hostilités / menaces internes qu’un talent identifié peut susciter;
  • Contrainte de temps quand il faut recruter vite en période de forte croissance;
  • Risques et coûts liés à la rigidité d’un marché du travail qui n’en a pas la flexibilité et les repères sociaux associés.

«L’homme pauvre désormais c’est l’homme invisible»

Brecht

Les CEO interrogés par Hay en 2014 (6) placent pour une grande majorité d’entre eux la nécessité d’attirer et de retenir les talents clés en tête de leurs préoccupations dans un contexte de compétition mondiale. Quels pourraient être les accélérateurs de changement?

 

David Yana, DRH Google France « Je gère mon recrutement non pas en fonction des expertises actuelles des candidats mais de ce qu’ils se révèleront capables de faire à l’avenir ».

 

  • Un board qui placerait au moins X% de recrutements de profils a priori atypiques dans les objectifs du département RH;
  • Considérer la transformation RH comme une source d’innovation comme une autre et accepter l’échec dans le recrutement comme dans tous processus d’innovation;
  • Donner aux directions RH le devoir de prendre des risques pour recruter sur des compétences de demain qui n’existent pas encore;
  • Placer le DRH futurologue et pilote de performance comme un leader influent de la stratégie d’entreprise;
  • Placer la personnalité en amont du processus de sélection;
  • Organiser des tests adaptés avant même la consultation des CV notamment pour les profils techniques pour éviter l’écueil des biais;
  • Élargir son sourcing vers des profils de « hackers » capables d’apporter des solutions innovantes et adaptées en temps réel;
  • Recruter des collaborateurs qui adhèrent à la raison d’être de l’entreprise; motivés par l’intérêt collectif de l’entreprise;
  • Concevoir son processus de recrutement comme un processus d’engagement, explorer les options de la réalité virtuelle pour une immersion anticipée;
  • Élaborer une expérience candidat qui commence bien avant DAY1 et se termine … jamais!
  • Évaluer les candidats sur leur engagement et les conditions qui ont favorisé leur engagement jusque là, sur leur volonté de réduire l’écart qui s’accroît entre les projets et les actions, entre ce qu’ils sont capables d’accomplir et accomplissent réellement;
  • Identifier la capacité d’évoluer et de s’adapter dans des environnements de plus en plus complexes et en constante mutation comme une compétence clé;
  • Identifier la motivation, l’envie d’apprendre, la curiosité, l’agilité personnelle, la capacité à coopérer, l’originalité des solutions apportées qui jalonnent les parcours mêmes atypiques;
  • Recruter des talents diversifiés pour puiser toute la richesse dans la complémentarité et la créativité de talents différents;
  • Suivre de près le degré de transférabilité des compétences des collaborateurs;
  • Rendre chaque collaborateur « chasseur » de talents;
  • S’obliger dans chaque recrutement d’identifier au moins 1 (2,3…) domaine(s) dans lequel le candidat est meilleur que celui qu’il remplace et encore mieux, 1 domaine dans lequel le candidat est meilleur que son manager!;
  • Traiter les potentiels écarts de traitement entre les talents hautement créatifs et les salariés hautement productifs;
  • Évaluer les performances internes non sur les seuls résultats individuels mais sur la réalisation d’objectifs collectifs motivés par le succès de l’entreprise;
  • Mettre des objectifs sur les savoir-être et former ses collaborateurs à cette intelligence émotionnelle, relationnelle et culturelle;
  • L’entreprise 2.0 doit être un lieu d’apprentissage permanent, collectif, original et connecté. Apprendre doit être une activité encouragée!
  • Créer une organisation véritablement « développementale » qui fonde des relations solides et ferait tomber les égo (7);
  • Établir des profils talent et privilégier les comportements objectifs aux jugements;
  • Pour l’entreprise: communiquer sur ses éléments différenciants de son Employer Value Proposition et délivrer ses promesses dans un parler vrai.

Considérer tous les contacts de l’écosystème de l’entreprise comme son « pool » of talents, créateurs de sa valeur d’aujourd’hui ou de demain!

Il s’agit non seulement de valider les compétences techniques opérationnelles mais surtout d’évaluer si le candidat dispose du terreau d’envie et d’enthousiasme qui fonderont la croissance de l’entreprise de demain.

 

Cette définition du talent clé est notamment critique dès le stade du recrutement si l’on souhaite rassembler des talents aptes à constituer un atout stratégique pour son entreprise.

Qui est le talent de demain?Par Sabrina Munoz

  • Le talent de demain aura la capacité (et l’envie!) de rester en apprentissage continu (en développant des compétences transférables, en capitalisant ses expériences) pour répondre constamment aux nouveaux enjeux de l’entreprise, qui se préoccupera moins de sa performance individuelle que de son efficacité à appliquer ce qu’il entreprend d’apprendre;
  • une personnalité créative, curieuse et enthousiaste, pour être capable d’apporter des solutions innovantes et de considérer le changement comme une opportunité;
  • une intelligence sociale, relationnelle et culturelle pour être capable d’intégrer des logiques professionnelles différentes des siennes et coopérer à la fois à l’international et de manière virtuelle;
  • une compétence à organiser un écosystème actif autour de soi par un réseau actif et dynamique, basé sur le plaisir et la confiance, animé par des interactions sincères dans lequel puiser soutien et idées.

 

Quel que soit le nombre de talents qu’une entreprise mobilise en interne autour de son projet, il y en aura toujours plus à l’extérieur!

 

Détenir un talent clé n’est qu’une première étape, le facteur de succès réside dans la capacité de l’entreprise à lui permettre de mobiliser son talent. Il s’agit donc pour l’entreprise 2.0 de:

  1. Déterminer quels traits de personnalité, habiletés du talent elle entend attirer, et,
  2. Créer les conditions favorables à ce qu’il puisse créer la valeur nécessaire à son succès et à celui de l’entreprise.

 

En recrutant autrement, en élargissant son « pool » de talents, en s’efforçant d’éliminer des biais, il resterait un vivier infini de talents déterminés à avoir un impact positif sur l’entreprise à laquelle ils adhèrent, de quoi faire tomber le mythe de la « guerre des talents ».

 

Et pour nous DRH, attirer, engager et développer ce talent en réinvention personnelle perpétuelle, « hacker » constant de sa carrière pour se mettre à l’abri du chômage technologique, constituent les défis majeurs pour accompagner la croissance de l’entreprise de demain.

Un article de Sabrina Munoz

 Sources

1 HBR 2014/2015 « la recherche de talents au 21ème siècle »

2 Selon Bruno Wattenbergh

3 Selon une étude du cabinet américain Wagepoint

4 Les attentes et les pratiques des recruteurs en 2016 –  Pôle emploi

5 HBR 2015 « Gérer les invisibles »

6 Etude Hay 2014

7 HBR 2015 « Transformer les faiblesses des employés en atout compétitif »

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