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L’heure du changement a sonné pour les RH!

Par Olivier SCHMOUKER

RH. Pour Ressources Humaines. Cette abréviation, nous la connaissons tous. Mais voilà, il se pourrait bien que ce qu’elle représente disparaisse à jamais, en un clin d’œil. Ce n’est pas moi qui le dit, mais un tout nouveau rapport du cabinet-conseil Deloitte.

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Vient en effet de sortir Tendances relatives au capital humain en 2015 – La nouvelle réalité du travail selon la perspective canadienne, qui s’appuie sur un sondage mené à l’échelle mondiale auprès de 3 300 chefs d’entreprise et responsables des RH de 106 pays, dont 118 participants au Canada. Et l’un de ses principaux faits saillants est, je cite, «l’impératif de réinventer les RH». Ni plus ni moins. Regardons ensemble de quoi il retourne…

 

Le rapport de Deloitte met en évidence les 10 principales tendances en matière de management, cette année, au Canada. Or, la seule qui connaît un bond en l’espace d’un an, c’est la tendance dénommée «Refonte des RH», qui était à la 11e place en 2014 et qui figure maintenant à la 4e place. À cela s’ajoutent deux données corollaires : la tendance «Analytique en RH et en gestion des talents» est passée en un an de la 9e à la 6e place ; et la tendance «Données sur les talents provenant de partout» apparaît pour la première fois dans le Top 10, à la dernière place, soulignant le fait que les données sur les employés ne viennent plus seulement des RH, mais aussi d’ailleurs (médias sociaux, etc.).

 

Ainsi, le rôle des RH figure dans 3 des 10 tendances de 2015. C’est dire à quel point il est au cœur des préoccupations des entreprises canadiennes. Et ce n’est pas tout ! Des chiffres issus du rapport ont de quoi donner froid dans le dos de nombre de directeurs des ressources humaines (DRH) :

> Une rarissime satisfaction. Seulement 7% des personnes interrogées au Canada – des hauts-dirigeants exclusivement, je le rappelle – qualifient le travail effectué par leur équipe des RH comme «excellent».

> Un travail à peine convenable. 60% des personnes interrogées trouvent le travail de leur équipe des RH soit tout juste «convenable», soit carrément «inadéquat».

> Une efficacité douteuse. 40% des personnes interrogées considèrent que leur équipe des RH ne parvient pas à fournir aux employés des programmes de formation adaptés au besoin de leur entreprise.

Des chiffres que l’on peut résumer par un seul :

> Un nécessaire changement. 81% des personnes interrogées estiment que la refonte des RH est une question «importante» ou «très importante»

Bref, c’est un désaveu complet ! «Le changement est nécessaire, car les RH n’arrivent pas à s’adapter aux nouveaux besoins des entreprises qu’elles soutiennent, ni à suivre le rythme du changement lui-même», lance, laconique, le rapport de Deloitte. Et d’enfoncer le clou : «Le besoin de changement est crucial — et urgent».

Comment s’y prendre pour entreprendre correctement un tel virage managériale ? Voici ce que préconisent les experts de Deloitte…

«La refonte doit commencer par l’identification des nouvelles responsabilités fondamentales des RH — principalement la découverte et le développement des talents dont l’entreprise a vraiment besoin pour assurer sa prospérité. Les RH pourront alors se délester de certaines responsabilités non essentielles, en particulier de nombreuses activités transactionnelles qu’elles ont toujours assumées et qu’elles peuvent parfois avoir du mal à laisser aller.

«Ce basculement des priorités et des responsabilités obligera le service des RH à former leurs effectifs pour qu’ils deviennent de véritables conseillers, et non de simples fournisseurs de services. Les ‘nouvelles’ fonctions des RH auront besoin d’employés de haut niveau capables de :

– comprendre les enjeux opérationnels ;

– anticiper les besoins ;

– viser l’amélioration continue ;

– adopter instruments d’analyse et autres outils technologiques novateurs à même de soutenir les objectifs de leur organisation.

«Les DRH devront non seulement s’assurer que leurs employés ont les compétences et les connaissances voulues, mais aussi faire valoir leur rôle de conseiller stratégique, au-delà du rôle de ‘conseiller en affaires personnelles’. Ils devront, quant à eux, saisir cette occasion pour repenser leur modèle de services, approfondir leurs savoirs et modifier leurs outils — et ne surtout pas se contenter d’améliorer ceux existants.»

Olivier SCHMOUKER

 

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